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精彩導(dǎo)讀：被譽(yù)為日本經(jīng)營之神的松下幸之助就曾一針見血的指出：“培訓(xùn)的代價(jià)很貴，不培訓(xùn)的代價(jià)更貴?！?/SPAN>
培訓(xùn)是提升組織內(nèi)成員知識、技能或態(tài)度的一種舉措，是打造組織核心能力的重要活動。但一些管理者，對培訓(xùn)的理解往往存在著偏差，把培訓(xùn)看作一種負(fù)擔(dān)甚至是浪費(fèi)。其實(shí)這只是不了解培訓(xùn)的人對于培訓(xùn)的一種誤解，對于培訓(xùn)管理者而言，幫助組織成員了解這些誤區(qū)，對于培訓(xùn)工作的開展和有效溝通是非常必要的。
誤區(qū)一：培訓(xùn)非常昂貴
哈佛大學(xué)前校長Derek Bok曾說過：“如果你覺得教育很昂貴，那么，試試無知的代價(jià)有多昂貴?！迸嘤?xùn)的代價(jià)并不是指進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)要付出多少時(shí)間與代價(jià)，而應(yīng)該被看作不進(jìn)行培訓(xùn)時(shí)要付出的機(jī)會成本。被譽(yù)為日本經(jīng)營之神的松下幸之助就曾一針見血地指出：“培訓(xùn)的代價(jià)很貴，不培訓(xùn)的代價(jià)更貴。”
誤區(qū)二：培訓(xùn)是培訓(xùn)部門的職責(zé)
培養(yǎng)和發(fā)展下屬員工是上級領(lǐng)導(dǎo)者的職責(zé)之一，但很多管理者一提到培訓(xùn)，便想當(dāng)然地的把培訓(xùn)看作是培訓(xùn)部門的職責(zé)，一副事不關(guān)己高高掛起的樣子。有些管理者對于培訓(xùn)，要么寄予厚望，希望立竿見影；要么不屑一顧，時(shí)常置若罔聞。不管是“寄予重望型”還是“不聞不問型”，對于培訓(xùn)，都缺乏合理的目標(biāo)定位，更不用說循序漸進(jìn)，培養(yǎng)有道。更有甚者，有些領(lǐng)導(dǎo)者不僅沒有充分利用培訓(xùn)來提高團(tuán)隊(duì)技能，以求得事半功倍的效果，反而認(rèn)為培訓(xùn)是培訓(xùn)工作部門強(qiáng)加給他的，強(qiáng)占了手下員工的工作時(shí)間。把自己看成是培訓(xùn)的受害者，而非受益者。對于培訓(xùn)工作而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者沒有建立起“培訓(xùn)工作，我的職責(zé)”的理念，并且在科學(xué)有效的體系中加以長期堅(jiān)持，都無法培養(yǎng)出杰出的人才團(tuán)隊(duì)，令組織基業(yè)長存。
杰克·韋爾齊說過：“在你成為領(lǐng)導(dǎo)之前，成功只同自己的成長有關(guān)。在你成為領(lǐng)導(dǎo)之后，成功都同別人的成長有關(guān)?！?/SPAN>
誤區(qū)三：培訓(xùn)會使員工翅膀長硬之后飛走
很多管理者都害怕培訓(xùn)最終會讓員工另謀高就，可事實(shí)恰好相反，不培訓(xùn)，該飛走的沒有飛走，不該飛走的卻飛走了。因?yàn)橹挥醒嗳覆艜灿诂F(xiàn)狀，即便沒有發(fā)展，也能泰然自若；而鴻鵠志向高遠(yuǎn)，若無從發(fā)展，自然會遠(yuǎn)走高飛。所以，若要保有人才，必須予以發(fā)展空間，并假以訓(xùn)練，讓其翅膀長硬，他們才能一展宏圖、與組織共奮進(jìn)。組織也才能與時(shí)俱進(jìn)，保有市場上最好的人才。在一個(gè)“海闊憑魚躍，天高任鳥飛”的環(huán)境里，誰會奔向另一個(gè)牢籠？而倘若困于牢籠，誰不想奔向天空？
誤區(qū)四：培訓(xùn)的目的在于改善績效不佳者的績效
績效不佳者固然需要加強(qiáng)訓(xùn)練，但倘若將培訓(xùn)只用于改善績效不佳者的績效，那么，培訓(xùn)永遠(yuǎn)只能事倍功半。培訓(xùn)若作用于骨干人員，那么，培訓(xùn)所達(dá)到的效果將事半功倍?，F(xiàn)在，在凡事都講求投資回報(bào)率的世界里，績效佳者才值得組織更多的投資。
誤區(qū)五：培訓(xùn)是靈丹妙藥
有些主管，平時(shí)主張培訓(xùn)無用論，事前不做計(jì)劃，事后出了問題，又希望通過培訓(xùn)來補(bǔ)救。這時(shí)，把培訓(xùn)看作靈丹妙藥、無所不能。這些人在平日里對培訓(xùn)往往支持甚少，出事后卻期望甚高。
這不禁讓人想起“扁鵲醫(yī)術(shù)最差”的故事。一次，魏文王問神醫(yī)扁鵲，我聽說你們兄弟三人，都精于醫(yī)術(shù)，為何獨(dú)你名聞天下，他們兩個(gè)卻默默無聞？扁鵲回答，我們兄弟三人，我長兄醫(yī)術(shù)最好，中兄次之，我最差。魏文王不解。扁鵲回答：“我長兄的醫(yī)術(shù)高到了可以防患于未然，無論什么樣的病，他一望氣色便知，在病情發(fā)作之前，就已用藥調(diào)養(yǎng)好了，大家不知他事先已將病因鏟除了，所以他的名氣始終沒有傳出去。我中兄治病，是治病于病情初起之時(shí)，病情剛開始發(fā)作，就已被他治好了，所以大家認(rèn)為他只能治輕微小病，所以他的名氣僅止于鄉(xiāng)鄰。而我扁鵲治病，只能等到病全部發(fā)出來，病入膏肓，人已奄奄一息之時(shí)，此時(shí)我只好下虎狼之藥，以求起死回生，所以大家認(rèn)為我是天下神醫(yī)。其實(shí)想想，我長兄治病，病人的元?dú)饨z毫未損；我中兄治病，病人的元?dú)鈩倓偲茡p就馬上補(bǔ)回來了；我治病，病人的命是救回來了，但元?dú)獯髠Ｋ晕覀冃值苋?，我的醫(yī)術(shù)最差?！?/SPAN>
“扁鵲”的故事中，長兄，擅長事前控制；中兄，擅長事中控制；扁鵲，擅長事后控制。培訓(xùn)不是扁鵲，也不是靈丹妙藥，所以，培訓(xùn)應(yīng)在事前計(jì)劃，事后培訓(xùn)為時(shí)晚矣。
誤區(qū)六：培訓(xùn)應(yīng)該全部安排在周末
提倡如此觀點(diǎn)的人，對于培訓(xùn)安排全是勉為其難，培育屬下也是言不由衷。對他們而言，培訓(xùn)最好別發(fā)生，要發(fā)生，最好發(fā)生在周末，這樣，便與自己的工作安排無關(guān)。而這些人自己如遇培訓(xùn)，往往不愿意安排在周末，并且能夠找出許多成立的理由，可對于屬下，唯恐他們占用一點(diǎn)點(diǎn)工作時(shí)間。如此情況，何以形成上行下效？古人云，士為知己者死。體恤屬下的人，屬下往往是鞠躬盡瘁、死而后已；反之，就是讓屬下一天工作24小時(shí)，那也是“身在曹營心在漢”，何談生產(chǎn)力？
如果一個(gè)組織被這些培訓(xùn)的誤區(qū)所束縛，那么這個(gè)組織的成長將舉步為堅(jiān)。
● 一位美國軍官為一場勝利的戰(zhàn)爭總結(jié)道：“不是科技贏得這場戰(zhàn)爭，而是人，是我們訓(xùn)練精良、士氣高昂、帶領(lǐng)得當(dāng)?shù)囊蝗喝?！?/SPAN>
● 眼睛看得再遠(yuǎn)，卻看不見自己的眼睫毛。員工選擇參加培訓(xùn)而疏于崗位，便說是培訓(xùn)惹的禍，而不深思是不是自己帶領(lǐng)得當(dāng)、督導(dǎo)有方。作為一位管理者，應(yīng)確立“凡事先求諸己，后求諸人”的觀念。
● 金錢沒有被利用好，便說金錢是罪惡的。培訓(xùn)沒有被正確地用于培養(yǎng)屬下的技能，便說培訓(xùn)是浪費(fèi)時(shí)間。
● 善用培訓(xùn)的上級，不僅可以提高隊(duì)伍的生產(chǎn)力，達(dá)到精簡人員、鼓舞士氣，還能減少自己的督導(dǎo)時(shí)間，最終，增強(qiáng)隊(duì)伍的應(yīng)變能力。
● 上級非無所不能也，善用人才也；人才非樣樣精通也，善于學(xué)習(xí)也。
● 彼得·德魯克認(rèn)為，管理只能被學(xué)會，無法被教會。同理，正確的理念也只能被學(xué)會，無法被教會。
● 荀子在《勸學(xué)》一文中指出，“登高而招，臂非加長也，而見者遠(yuǎn)；順風(fēng)而呼，聲非加疾也，而聞?wù)哒?。假輿馬者，非利足也，而致千里；假舟楫者，非能水也，而絕江河。君子生非異也，善假于物也”。
□ 摘自《人財(cái)》